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Por qué deberÃa costar menos ofrecer servicios de TI de alta calidad
- Fecha 26-08-2009
Jim Grant, Vicepresidente Sénior de Estrategia y Desarrollo Corporativo de BMC Software, escribe en este extenso artÃculo sobre las claves para reducir los costes utilizando soluciones de gestión integrada para la empresa
De nuevo toca revisar los presupuestos, y si usted es como casi todos los ejecutivos de TI, probablemente estará tratando de averiguar cómo se pueden ofrecer nuevos servicios reduciendo costes al mismo tiempo. Puede que le preocupe tener finalmente que reducir la calidad de los servicios para cubrir sus necesidades. Lo que posiblemente no llegue a percibir es que esa calidad puede costar menos, pero exige una aproximación distinta al concepto de oferta de servicios de TI que la que se ha seguido hasta ahora. La experiencia nos muestra hoy dÃa que empezar desde arriba centrando el interés en los servicios más importantes que ofrecen los servicios de TI a la empresa y después normalizar y automatizar los procesos de TI que los soportan es el camino hacia el éxito.
Las organizaciones de TI en todo el mundo están poniendo a prueba esta nueva estrategia, y la historia de evoluciones parecidas en otros sectores ha demostrado también que mejorar la calidad puede costar menos. En este artÃculo vamos a echar un vistazo a la industria de fabricación, en concreto a la industria automovilÃstica, para ver qué lecciones pueden aprender las organizaciones de TI y que se pueden aplicar para lograr lo que a priori parece imposible: ofrecer más servicios, de más calidad y a un coste inferior
Un cambio de perspectiva
Pensemos en cómo los fabricantes de automóviles de Estados Unidos resolvieron en los años 70 el problema de mejorar su eficiencia. Muchos de ellos analizaban el problema en términos de cuántos coches se tendrÃan que fabricar en una sola serie de producción antes de cambiar toda la lÃnea para un modelo distinto. Sus cálculos de volumen de producción presuponÃan que el tiempo de cambio era fijo en un valor situado entre seis y ocho horas. Esta perspectiva impedÃa introducir en la estrategia la posibilidad de que el propio tiempo de cambio pudiese ser menor.
Los fabricantes japoneses, por el contrario, establecieron el marco de análisis de la eficiencia productiva de una manera muy distinta. Primero imaginaron el escenario completo: qué coches preferÃan sus clientes, cuántos y cuándo. Después se dieron cuenta de que podÃan utilizar los capitales invertidos de una forma mejor, operar con inventarios más reducidos y ofrecer una variedad más amplia de modelos y opciones si aceleraban el proceso de cambio en la lÃnea de producción. Y al acelerar los cambios, todo el proceso de fabricación se hacÃa más eficiente. Por eso, dos décadas después, cuando las empresas de Estados Unidos todavÃa seguÃan aplicando análisis que suponÃan que los cambios duraban un turno completo, los fabricantes japoneses habÃan conseguido realizarlos en tan solo unos cuantos minutos. Un fabricante japonés pudo cambiar los modelos en tan solo ¡43 segundos! En consecuencia, los fabricantes de Japón habÃan logrado una ventaja competitiva por medio de una mayor agilidad, eficiencia y un retorno más rápido del capital invertido.